薪酬设计及运用——访北京HHY（一）
主持人：MAN
嘉 宾：北京-HHY
地 点：北京人力资源经理人群 45316243
时 间：2007年10月30日14：30
嘉宾介绍：
北京-HHY，1999年参加工作，曾任民营企业、合资企业、国有企业HR主管/HR经理。2006年始从事HR管理咨询工作。
在管理咨询期间主要负责高管薪酬设计、营销人员薪酬设计等薪酬领域工作。对企业并购中的文化冲突有一定的认知和经验。
人力资源经理人：
1、在我过去的HR管理生涯中，我一直认为薪酬管理是人力资源管理中比较复杂和重要的问题，甚至我曾经一度以为，人力资源管理的关键在很大程度上就与薪酬制度是否合理科学，是否具有激励和导向性有关。现在回过头来依然觉得薪酬实在是个令人难以满意的且重要的难题，很少让所有的人都觉得满意，甚至抱怨往往是在这个模块里面产生。依您多年的管理实践与咨询经验来看，怎么看待我遇到的这些问题和这些想法。谢谢。
北京-HHY：
薪酬是人力资源管理甚至是企业管理中矛盾最容易突显的一个问题，对于员工来讲没有比待遇更能接近员工人个人利益，而且在企业的满意度调查中往往薪酬的满意度是最低的。同时大家所提倡的以“建议战略伙伴的人力资源管理体系”我个人认为在薪酬管理中最容易得以体现。一个战略为导向的薪酬管理体系，首先做为设计者要清晰分晰公司的战略是什么，我们鼓励的东西是什么。举一个最简单的例子，在营销人员的薪酬设计中，如果公司鼓励新产品市场的开发，那么我们在薪酬设计是否把这个因素考虑进去了，是否把这部分的收入与老产品的收入拉开了差距。同时在卖出一个新产品所付出的努力应该与卖多少个老产品付出的努力相等呢。
人力资源经理人：
2，您前面回答讲到公司战略 薪酬体系等，事实上对于从事HRM的朋友来说，还是有些朋友对于诸如报酬体系 薪酬体系 薪酬结构 薪酬要素都不是很明确与了解甚至发生混淆，而薪酬在人力资源管理实践中是一个相当重视技术性的工作，刚才您的例子里也说明了这一点，而这些基本关系的明确与区别是科学作好薪酬管理的基础。所以，请简单给予大家做下介绍和区分。其次，说到报酬，说到薪酬，我们当然想到工资，报酬 薪酬 工资有什么联系与区别吗？谢谢。
北京-HHY：
一个有效的薪酬设计非常复杂，其核心是我们是否清晰我们为什么要付薪。比如：不少的企业有工龄工资的设计，但是我们是为什么设计这个薪酬结构呢？有的企业可能是历史原因，有的是仿造其他公司。但是我们认为工龄工资的设计，应该与企业对人员的需求联系起来。有的公司大部分岗位可能是在进入公司十年左右是价值最大的时候，在这个时候我们建议工龄工资应该是十至十五年做为封顶。同时，其他的薪酬结构因素也应如此。比如说基本工资，也应该是在岗的最低生活保证，所以正常情况下我们不应该低于当地的最低生活工资标准。但是这部分工资不建议过高，这将于员工万一发生长期假期等相关。
人力资源经理人：
谢谢。您刚才的回答基本上让我们明确了薪酬结构与薪酬要素。如基本工资与工龄工资的这个例子上。但，同时，报酬体系/ 薪酬体系 /薪酬结构 /薪酬要素以及报酬/ 薪酬 /工资之间，请为大家澄清一下认识。
北京-HHY：
传统的薪酬理论一般把薪酬定义为员工个人获得的以工资\奖金\福利以货币或实物形式支付的劳动报酬。而现代薪酬理论除了强调传统薪酬理论包括的物质报酬年,并将非特质报酬如:员工晋升机会\培训机会\心理收入\生活质量和个人因素统一起为,作为整体报酬来考虑。我希望今天所谈的是狭义薪酬, 如果是关于广义薪酬我们可以另个在关于员工关系管理方面具体再谈. 报酬有很多地方也把这理解为广义的薪酬。薪酬理论一般把薪酬定义为狭义薪酬也就是员工个人获得的以工资\奖金\福利以货币或实物形式支付的劳动报酬.。
人力资源经理人：
HHY的意思是说,报酬是个相对广义的概念,而薪酬却相对狭窄.报酬包括了物质的与非物质的,而薪酬则一般更接近我们平常说到的整体收入,与工资具有一定的重合.或者说 薪酬的大部分，是以工资的形式发放。 今天的对话本着概念先行，在基本的厘清基础上，深入到薪酬的具体操作与实践。前面2个问题就是基于此。
北京-HHY：
好的,那我补充一下。那我先跟大家说一下90年代左右出现的所谓由人大劳人院引进的"现代薪酬管理理论"。广义薪酬分为经济性报酬和非经济性报酬。
经济性报酬又分为:
(1)直接的:常见:基本工资\加班工资\奖金\津贴等
(2)间接的:公共福利\保险计划\退休计划\住房\餐饮等
(3)其他:有薪假期\休息日\病假与事假管理等
非经济性报酬包括:
(1)工作:工作的兴趣\挑战性\责任与成就感
(2)企业:企业所在社会上的地位\给个人所带来的成长性\个人价值的实现等
(3)企业环境:如在工作中的友谊\关怀\工作的便利条件等
今天我们所说的应该更多的是围绕直接的经济性报酬
人力资源经理人：
这个就是一般关于报酬的说法。而对这个的具体实施就是个报酬体系的问题。而经济性报酬，特别是直接部分，就是基本上的薪酬管理的内容。我再回顾一下前面的提问，大家可以根据这条路径来思考薪酬的设计与管理。公司战略目标是人力资源管理体系构建的基础，而薪酬体系都是按照公司战略与人力资源战略来依据实行的。而薪酬体系，包括了从岗位分析到最后形成终端薪酬制度这么一个过程。平常大家看到的、听说的、 采取的：如技能工资 /职位/工资 /宽带薪酬等模式，其实都是薪酬计薪要素的不同分配在薪酬设计里。而计薪要素包括了：如HHY前面说的工龄，也包括大家都熟悉的技术等级 /学历及所有都可以拿出来作为定薪的东西。
前面的所有交流，我们都是试图在明确基础的东西上面，为下面薪酬实践中的一些具体问题提供一个可以凭借的理论基础。事实上，薪酬是人力资源管理中最具技术性的模块。所以，关键基础的明确，是非常必要。下面我们继续
根据您您的咨询实践，能否就目前企业薪酬管理的现实如问题与难点为我们举下例说明，或者说 目前企业的薪酬管理到底是个什么现状，主要的问题在什么地方？
北京-HHY
不同的企业遇到的问题各一不样,但较有普遍问题及对企业发展影响较大的以下几个问题:
1\留不住关键人才,---------心态:此处不留爷处胡留爷外
2\业绩于收入不对等,员工认为干好好坏一个样-----心态:做得多错得多,还不如混日子轻松
3\觉得自己收入比同事少,不配合同事工作,在工作中拖拉扯皮-------心态:谁拿得多谁干得多
4\认为同行别的企业收入高,这山望子成龙着那山高-----心态:树挪死\人挪活.
这些问题往往源于最根据的地方:在薪酬方案的形成中,企业是否认真的分析过自己在行业中位置,企业的竞争优势等等。是否根据行业特点和人才需求特点要建立自己的薪酬模式。比如刚才您所谈的是"如技能工资职位工资宽带薪酬等模式"都分别适用于什么环境下。华夏基石所提出的“以能力为导向的人力资源管理”的薪酬管理理念，现在被不少的企业所追棒。但它的适用企业相对比较狭窄，比如管理咨询顾问公司是适用的，因为对于咨询项目来讲，项目的成败往往依赖于咨询顾问的能力高低，这种薪酬模式的核心特点是技术性的人才竞争为导向。而宽带薪酬模式是：
（1）以岗位价值做为薪酬的重要确定因素之一。
（2）可以通过单纯的职务晋升来激励员工，降低公司激励成本
（3）可以激励同一岗位上的员工能力不断提升
也就是说我们在薪酬管理中，很多企业往往一下子都到了薪酬设计的细节上，在整体的薪酬战略与薪酬模式的选择上就没有做好分析。
最前见的薪酬模式可分为：
高激励模式、高保健模式、折中模式
人力资源经理人：
4,前面我们说到,企业的薪酬必须依据企业的战略来制定。而您在第一个问题的回答中就营销人员的薪酬的设计就似乎考虑了这个因素,即公司重视新产品,突出技术领先与市场产品差异,所以,在公司的工资政策里,就会把工资政策向新产品开发人员以及新产品提成(或者包括这个方面的市场人员)进行倾斜。刚才您也谈到企业在行业里的因素即不同的外部竞争环境,以及企业的优势劣势即企业的内部环境,而所有这些都是公司制定战略的依据与基础。所以,对于企业战略对公司薪酬制度的影响,能否再向我们介绍一些.?其次,有哪些大致的不同企业战略影响薪酬制度的构建…而相应的薪酬设计应该如何应对？谢谢
北京-HHY
我们曾将企业的人力资源管理战略归纳成为七种类型 : 进攻型人力资源管理战略，防御型人力资源管理战略，稳定型人力资源管理战略，差异化人力资源管理战略，成本领先型人力资源管理战略，区域优势型人力资源管理战略，游击型（机会主义）人力资源管理战略等。
人力资源经理人：
那我反过来问他们相对匹配的企业战略又是什么，这样的人力资源战略下，薪酬又该怎么操作。。
北京-HHY
华为的人力资源管理案例是业界常谈的经典，在它的略夺性/进攻性人力管理战略下，他的薪酬管理战略也是高激励型、高于市场竞争水平的薪酬标准。
（1）进攻型人力资源管理战略：往往高于市场的竞争不平。
（2）防御型人力资源管理战略：往往是较高的基本收入加上一定的业绩收入，略高于市场平均水平。
（3）稳定型人力资源管理战略，往往是较高的基本收入加上一定的业绩收入，略高甚至接近于于市场平均水平。
（4）差异化人力资源管理战略：针对不同的岗位设立不同的要求，比如有一家企业提出“高管参考国际薪酬标准，技术人员中层管理人员参考沿海薪酬水平、基层员工参考当平收入水平”
Over
人力资源经理人：
华为的那个举例比较经典，也可以验证所谓很多的关于对充斥坊间的战略解释。简单说就是他们采取的是市场领先的薪酬策略这是1，其次，他们公司战略是技术领先，所以，反过来要求工资向技术人员倾斜。再其次，他们的支付能力比较强，所以，市场的领先的薪酬策略得以实行。不过，他们的这个东西也一直被业界诟病。说到这个事情，简单说下。
北京-HHY
从薪酬结构来说：
（1）进攻型人力资源管理战略：高额基本工资、中高等业绩工资
（2）防御型与稳定型人力资源管理战略：较高的基本收入和福利，将低的业绩收入
（3）成本领先型人力资源管理战略：低基本工资、低业绩奖励、低的福利水平===常见于劳动密集型企业
说到华为：应该于当时的市场环境结合起来一起说：当时的市场空间大，只要有人上去了，市场就能占领，效益就能回来。除了当时的集成市场外，现在又还有哪个行业有那么大的市场及对专业人员的需求。其实当时对于华为来讲，抢到人就等于抢到市场就等于抢到效益。所为不管所来对华为的评价有多少说法，他们的人力战略为他们打下市场基础起到了极大的做用
人力资源经理人：
5,刚才您提到不同战略里薪酬结构的比例问题.目前有一种趋势,似乎风险性报酬的比例越来越高,一方面来说,以绩定薪差不多快成业界新理念,另外主要是建立一种职工与企业的风险共当机制.这里想请教的是,怎么达到薪酬结构设计的科学与合理,在这个过程里,应该怎么操作?对于高管的薪酬结构设计,有什么好的建议?谢谢
北京-HHY：
回答第一个问题：“目前有一种趋势,似乎风险性报酬的比例越来越高,”
这确实是好像是一个趋势，但是风险性报酬比例越高，一方面：能提高员工紧迫感和积极性，有利于员工优胜劣汰，薪酬向有能力员工倾斜；另一方面：员工稳定性也会较低，在招聘时缺乏市场竞力。
回答第二个问题：“另外主要是建立一种职工与企业的风险共当机制”。
将员工收入与企业总体效益挂钩是鼓励员工与企业共同发展，在一定情况下将企业绩效与个人收入有机结合起来。
但在不同企业也存中以下几个问题值得考虑：
1、企业效益与员工业绩关联度有多少，特别是一个新兴行业（机会导向行业和投资风险大的行业）和垄断行业，如盛大、中石油等；
2、企业的失败是否可能真的能认员工共担风险。但企业经营失败时，员工是否能为此担负债务。在《再造宏基》中一有段关于当时股权赠予员工时，员工是无法承担其风险的描述。
一般在操作中我们会仔细分析企业的行业模式与赢利来源，由于来确定是否可以与员工共享企业利润，
具体操作方式主要有（限于部分企业）：
（1） 将企业利润与薪酬总额挂职钩，再在薪酬总额的基础上分配到岗到人
（2） 在利润在到一定情况下，取一定百分比做为下一年调酬总额进行分配
（3） 取一定的企业效益系数，直接与个人每月收入挂钩
（4） 采用复式与薪点制核心作用算方法，每个薪点在企业的利润不同的情况下对于不同的值----这个操作难度和风险较大
第三个问题：,怎么达到薪酬结构设计的科学与合理,在这个过程里,应该怎么操作?
1、前面回答的战略性人力资源管理下的薪酬管理在有部分关于薪酬比例的设计思路
2、最开始的付酬因素中有部分关于薪酬结构设计因素的选择的简单说明
人力资源经理人：
其实当以绩定薪成为人力资源管理的基本理念的时候，风险性报酬比较高就是一种选择。这里的风险性报酬我做下简单解释，我们可以大致去理解为绩效。而绩效作为一种计酬要素，并不等于薪酬模式就是绩效薪酬模式。是否是那种模式，或者偏向于那种模式，主要是看计薪要素在整个薪酬设计中的取舍。虽然后面我问的是高管的薪酬结构，但风险性报酬我这里与一般说的有点区别。仅仅是把绩效这个不确定部分理解为风险。其次，如果探讨真正意义上的风险报酬，也主要是针对高管与核心员工而言，而这里的风险报酬则更应该是指长期的风险报酬。再者,风险报酬我的理解不是承担,而是分享.是对公司未来利润的分享.对这个的澄清我觉得有助于帮助我们了解人力资源管理的在薪酬上这个问题的本质:不是克扣与延期支付,而是一种激励的分享计划
北京-HHY：
下面我再较全面（但也难于达到系统）的说一下关于薪酬结构的选择
我举某个企业为例：A企业是一家成立于80年代的电子元器件进出口贸易企业业，现隶属于国资委，年贸易额20个亿，年利润1个亿左右。做为一家贸易性的企业，除了高层管理人员外，市场人员是企业的核心和人数最多的人员。在这一家企业一个市场人员是否胜任岗位要求及做出优秀绩效与它的司龄、学历、技能等关系都不大。但是做为一家改制中的国营企业，学历、工龄、职称工资已被大家所接受。同时，这些组成部分在一定情况下代表了一个人的基本素质。所以在这加企业的整体薪酬结构设计中（因为分为不同岗位，还分成了几大类的薪酬结构），关于学历、职称、外语、工龄、司龄等按积分、制方式把这设计成为了基本工资。基本工资约占整体薪酬货币收入的10-20%左右，薪酬中的最大组成部分为岗位工资：同时岗位工资又分为岗位固定工资（不考核直接发放）和岗位浮动工资（经考核发放）。
岗位工资为薪酬的最主要组成部分。第三部分为：特殊奖励：根据全年业绩情况和员工个人业绩大小及对公司的贡献，对部分员工发放的奖励。在这部分中与前面主持人所问到的与企业效益可能挂钩起来。第四部分：股权（虚拟）奖励，表于对核心骨干（关键人才）的长期激励政策，将企业收益与核心员工收入充分结合，在一定情况下，股权奖励可以为负值，充分体现与责、权、利的对等，风险与收益的对等。第五部分：福利。
在这家公司的薪酬结构设计中的有两个特点：
1、根据企业对人员的要求，在一定情况下弱化了学历、工龄等付酬因素，但同时也保留了部分，当这部分与任职要求结合起来时，也能起对一定的人员的要求。
2、有特殊奖励和股权（虚拟）奖励两种方式实现对核心人员的激励及风险利润共享机制
人力资源经理人
6，从您前面这个举例中我们可以看到企业这样的报酬结构 即：基本工资、 岗位技能工资 与岗位绩效工资， 以及各种形式的奖励与福利，可能还有个需要增加的津贴在里面。也就是说，这些形式的报酬，构成了薪酬的整体。这里，我有个问题提出，目前大家所了解与耳闻目详的如 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制等与您刚才所的这些是个什么关联？
北京-HHY：
在回答"目前大家所了解与耳闻目详的如 岗位工资制、技能工资制、绩效工资制等与您刚才所的这些是个什么关联？"的时候我们分三个部分说：1、首先说一下常见的，3P薪酬管理，即以“责任、能力、业绩”为导向的薪酬管理制度。2、再谈一下“岗位工资制、技能工资制、绩效工资制”的适用基础；3、“岗位工资制、技能工资制、绩效工资制”与薪酬结构设计的关系与影响。
一、先说一下我所理解的“3P”薪酬管理理念，一个有效全面的薪酬管理最少应考虑员工的个人固有价值、岗位在企业贡献价值、最后应该考虑员在为企业所创造的价值。1、个人的固有价值指的是：员工本身所具有的价值，也就是说他的这部分价值他不随企业的购买所改变，是员工本身自已带的，它在这这家公司值这么多，在另一个公司也值这么多，一般包括了员工的学历、经验、职称、素质等。2、岗位价值，指的是员工所在的岗位对企业的贡献度。比如，一个企业的总经理和清洁工对于企业的重要度和影响度就有着巨大的区别。3、第3个P，也就是绩效，是指员工在岗位上创造蝗价值。
二、再谈一下“岗位工资制、技能工资制、绩效工资制”的适用基础
1、一般来讲如果企业更注重的是企业的内部公平性和岗位的价值取向，常常会选择“岗位工资制”，也就是我们常说的以岗定薪。
2、如果企业是各重注的是个人价值的体现，比如有的企业重点在人才战略储备，或者企业的业绩更多是由个人能力所决定时，常常会选择“技能工资制”。
第二种对“技能工资制”的理解是，在部分技术系列人员的薪酬管理中以个人的技能评估增长为基础。
第三种对“技能工资”的理解是，在企业认为在学历、专业、素质等方面有优势的员工，在工作中有更高的附加值和业绩，比如有创新改进意思、沟通成本较低等等优势，这时企业一般认同不同的的人在同一岗位有着不同的贡献
3、“绩效工资制”指的是企业认为企业所购买的不是员工本身，也不是这个岗位有一定的固有价值，而是要依据员工为企业所创造的价值为付薪
三、这三者与薪酬结果的关系
1、这三者在薪酬设计中应该是个有机的结合，相辅相成不应或缺
2、在企业选择以哪个为基础的时候可以根据这个来设计薪酬结构。
比如，如果是一家生产制造型企业，往往更多的是以岗位工资制为基础，在这种情况下，岗位工资占总体收入的比例往往有大一些。
如果是一家研发机构，认为业绩与贡献与员工本身素质关联极大，同时鼓励员工不停学习，在薪酬结构的设计中往往可以加上学历、职称结构，或者甚至直接这部分人员选择任职资格为基础的薪酬模式（以任职资格为基础的薪酬设计在此暂不多谈）。
人力资源经理人:
也就是说，不同的分配原则与导向决定了薪酬模式的选择，如职能工资制、技能工资制、绩效工资制等都是分配导向与激励导向的结果，那么，在采取这些薪酬模式时，有哪些基本的工作需要完善。比如我们知道的，假如采取职位工资制就需要对职位进行评估，采取技能工资制就需要对人员的技能如资格 等做出评估，这里，希望您详细介绍下绩效工资制的适用范围，因为在前面的交流里 我们也谈到为绩定薪似乎是一种新的理念且逐渐被接受，到底是不是无论什么企业都可以进行绩效薪酬的模式呢？谢谢！
北京-HHY：
先回答第一个问题：“那么，在采取这些薪酬模式时，有哪些基本的工作需要完善”。
刚才我们简单的谈一下不同薪酬模式的选择原则与适用范围，现在我们再简单的说一下它们常见的操作方法，在实施薪酬管理中的常见操作中有“岗位评估”这一做法。“岗位评估”这一做法我们一般会有一个假设前提，那就是一个合格/合适的在岗人员在正常完成工作业绩的情况下应该得到的报酬。这一假设前提我们就可是暂时把“员工能力/技能”“员工在岗业绩”这两方面因素暂时抛开。一般来讲针对“岗位评估”会从1、“岗位对组织的影响”包括：“职位对工作范围内对人、财、物资源进行调配安排的权利”“岗位对企业风险的影响”等等方面根据企业情况进行展开分析；2、岗位在监督管理方面的影响；3、岗位在“解决问题的复杂度”授权要求”“参与突发事件处理”“完成本职位工作任力的内容、方式等方面所的相似程度及创新要求”等等；4、这个岗位与其它岗位所需要人员的要求的不同，如“市场稀缺度”“岗位可替代度”“学历、知识、经验、技能”等；当然这些评价因素应该根据企业业务模式的侧重点不同进行设置，我这里所说的只能是简单的举例，而且一时说起来比较零乱，没有进行仔细的归类。
回答第二个的问题：“到底是不是无论什么企业都可以进行绩效薪酬的模式”
在回答这个问题之前我们先来看看什么是绩效薪酬模式。不同的地方对绩效工资有不同的理解，我所理解的绩效工资是指收入中的一部分与业绩及绩效考核结果挂钩的薪酬制度。绩效工资制度强调员工的工资收入取决于员工个人、部门及公司总裁的绩效，以成果与贡献主工业基础评价标准。对于主持人所提的“是不是无论什么企业都可以进行绩效薪酬的模式”，我想换到“是不是所有岗位都适合绩效工资制”这个问题上来回答。在我的认识中，一般为业绩容易量化的岗位应该与绩效挂钩的收入部分更多一些，比如营销、生产等岗位，而一些业绩难于量化或者考核更多是以为人为评估的岗位应该业绩薪酬部分更少一些。就拿我曾工作过的一个企业为例，那是一个国家研究性机构，几个前企业产品进行微调由纯军品生产增加到民品、军品两条线共同发展。企业此时的注重员工市场化的产品转化，所有研发人员的收入中的一部分与市场收入和产品转化挂钩。但是做为一家国家级的研究机构，还有很大一部分高级技术人员从事的是前瞻性科研工作，在这种业绩薪酬导向下，将是未来10-15个的核心技术的研究人员收入与他们的付出便不匹配，而且一度大量核心技术人员向短期产品上转换，前瞻性研究的技术人员积极性有所降低，举这个例子的意思是说，一家企业的薪酬模式的选择应该是分层分类的，针对不同岗位（甚至同于岗位不同的职责内涵）的激励要求与价值导向来分析。OVER
由于薪酬部分涉及到的东西比较多，也比较复杂，所以，本次访谈分步骤进行。（未完，待续）
