员工满意度调查的“七宗罪”
第一宗：时机选择不恰当 员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？ 解决方法：进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。
第二宗：一不做二不休 国际调查研究公司发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查20％甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体职员的满意度情况（但要这个公司的人数超过2000人）。对全体职工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。 解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。
第三宗：调查过于频繁 许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。 解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。
第四宗：调查过于简单 因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程， 采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差。 解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，惟一的方法就是在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。
第五宗：参与调查的团队的人数太少 为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过10人）进行调查。给予本土管理者更多的责任和权力在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到25％的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。 解决方法：更为成功的调查通常在不少于20人的团队中开展。
第六宗：将调查结果和奖金联系在一起 由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查的滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言有害无益。 解决方法：只要具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。
第七宗：随意设定调查目标 公司常常会根据去年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出增长幅度，这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常模”。 举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了51％的满意度，今年可能就会制定60％的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的公司的常模只有59％。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。 解决方法：请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题，试图修补没有破的锅而白白浪费资源。 *根据美国《人事杂志》1996年7月号增刊的“The Seven Survey Sins”一文编译，原文作者Stanek先生是总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司（ISR）的总裁。
